İŞLETMELER SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ NEDEN BENİMSEMELİ?
Bazı büyük şirketler öncülüğü üstlendiler bile.
Sürdürülebilirlik, tüm sektörlerdeki şirketler için daha da önemli olmaya başlıyor. Yöneticilerin %62’si günümüzde rekabetçi olabilmek için bir sürdürülebilirlik stratejisinin şart olduğunu düşünürken, %22’si bunun gelecekte geçerli olacağını düşünüyor.
Basitçe tanımlamak gerekirse, sürdürülebilirlik bir kuruluşun ekolojik, toplumsal ve ekonomik çevrede nasıl işler yaptığını dikkate alarak uzun vadeli değer yaratmaya dayalı bir işletme anlayışı. Sürdürülebilirlik, bu tür stratejiler benimsemenin şirket ömrünü uzattığına dair bir varsayım üzerinden biçimleniyor.
Kurumsal sorumluluk beklentileri arttıkça ve şeffaflık daha da yaygınlaştıkça, şirketler sürdürülebilirlik için harekete geçme gereği duymaya başlıyor. Profesyonel iletişim ve iyi niyet artık yeterli değil.
Aşağıdaki sektör öncüleri, sürdürülebilir girişimlerin neler olduğuna dair örnekler sunuyorlar. Tabii bunların bazılarının belli toplum baskıları sonucu ortaya çıkan yeşil badanalama (greenwashing) olduğunu göz ardı etmemek gerekiyor.
Nike ve Adidas sürdürülebilirlik için ciddi anlamda harekete geçten firmalardan. Nike atıklarını azaltmaya ve ayak izini küçültmeye odaklanırken Adidas daha yeşil bir tedarik zinciri oluşturdu, plastik torbaları ortadan kaldırmak ve boyacılık gibi belirli meseleleri hedefledi.
Unilever ve Nestlé de büyük taahhütlerde bulundu. Unilever’in taahhüdü organik palmiye yağının yanı sıra atıklarını ve kaynak ayak izini kapsarken, Nestlé’ninki ürün yaşam döngüsü, iklim, su verimliliği ve atıklarla ilgiliydi.
IKEA ve H&M, özellikle tedarik zincirleriyle atıkları azaltmaları, kaynak verimliliğini artırmaları ve malzeme kullanımını en uygun hâle getirmeleri konusunda işbirliği yaparak daha sürdürülebilir perakende satışlara yöneldi. Ayrıca yükselen pazarlardan tedarikçilerle birlikte yerel çalışma koşullarını ele almak için adımlar attılar.
Hem Pepsi hem de Coca-Cola su kaynaklarının yönetimine daha çok odaklanmak ve suların yenilenmesini hedeflemek gibi gündemleriyle bu konuya dair iddialarını ortaya koydular.
Finansal hizmetler alanında Avustralya’daki ANZ ve Westpac gibi bankaların iyi sürdürülebilir pratikler, iş süreçlerine ve kültürlerine dahil ettikleri sürdürülebilirlik aracılığıyla yerel toplulukları güçlendirdiğini görüyoruz.
BMW ve Toyota gibi otomobil imalatçıları enerji verimliliği ve kirliliği önlemek konusunda aşamalar kaydetti, Tesla gibi dışarıdan girip sektörün genel ayak izine gerçek anlamda meydan okuyanlar da cabası.
Bu firmaların hepsi, büyük ölçüde şeffaflıkla ve maddi meselelerin üzerine eğilerek, sürdürülebilirliğe dair kuvvetli taahhütlerde bulundu. Onlar daha sürdürülebilir bir yolculuğa çoktan çıktı, diğer firmaların da önümüzdeki on yıl boyunca onları takip etmesi gerekiyor.
Dikkat edilmesi gerekenler
Sürdürülebilirlikten konuşmak için şirketler iki mühim farkı araya getirmeli:
“Bilmek – yapmak farkı”: BCG/MIT tarafından yapılan bir çalışma, yöneticilerin %90’ının sürdürülebilirliği önemli bulduğunu ancak şirketlerin sadece %60’ının stratejilerinde sürdürülebilirliğe yer verdiğini ve yalnızca %25’inin iş modellerine sürdürülebilirliği dahil ettiğini ortaya koyuyor.
“Uyumlu olmak – rekabet üstünlüğü farkı”: Sürdürülebilirliği rekabet üstünlüğü sağlayabileceği bir alan olarak gören şirket sayısı gittikçe artıyor, ama %24’lük bir oranla hâlâ azınlıktalar. Yine de her şirketin uyumlu olması gerekiyor. Yönetimler bu iki konuyu karıştırmamalı, ikisinin de üzerine eğilmeli. Uyumlu olmanın bütüncül bir yapısı varken, rekabet üstünlüğünü elinde bulundurmak için diğerlerinden farkının olması şart.
Sürdürülebilirlik alanında öne çıkan şirketler iki farkın da üzerine eğiliyor. Bilmekten yapmaya, uyumlu olmaktan rekabet üstünlüğüne evrildiler. Ayrıca verdiği sözü yerine getirmemek ya da uyum sağlamak konusunda net olmadan maddi meselelerin üzerine eğilmek gibi bu konuları yanlış anlamanın ya da bu konularda hata yapmanın risklerini de biliyorlar.
Bazı pratik öneriler
Genel stratejilerde olduğu gibi sürdürülebilirlikte de tek bir doğru yok. En iyi çözümler şirketlerin hedeflerine ve aldıkları risklere göre değişebiliyor. Şirketlerin sürdürülebilirlik pratiklerini geliştirmeleri için faydalı olabilecek birkaç eyleme göz atalım.
1. Stratejiyle sürdürülebilirliği uyumlu hâle getirin:
Yönetim, şirketin stratejisiyle sürdürülebilirlik hedeflerinin uyumlu olduğundan emin olmalı. Genellikle bu konuda bir uyuşmazlık görüyoruz, bu da elbette gerçek bir bağlılıktan uzak, öncelik hâline getirilmemiş sürdürülebilirlik çabalarını kırılganlaştırıyor. Oysa çok iyi örnekler de var. Unilever’in büyüme ve üretimi ayrıştıran, atık azaltmaya, kaynak verimliliğini, sürdürülebilirlik konusunda yeniliklere ve (organik palmiye yağı gibi örneklerde) ekolojik kaynak kullanımlarına odaklanarak kaynak ayak izini azaltma hedefini yansıtan Sürdürülebilir Yaşam’ını ele alalım. Benzer şekilde Toyota da hibrit motorlar konusunda yenilikleriyle bilinse de nadir toprak minerallerine bağımlılıklarını azalttıkları bilinmiyor. Bir zamanlar bu mineraller hibrit ve elektrikli motorların üretimi için gerekliydi. Ancak alternatif motor teknolojileri geliştiren Toyota, ithalata olan bağımlılığını ve operasyonel risklerini, onlarla birlikte de fiyat artışları gibi örneklerdeki finansal risklerini azalttı.
2. Önce uyum, sonra rekabet üstünlüğü:
Şirketler öncelikle uyumun üzerine eğilmeli, bunun yolu da genellikle atık yönetimi, kirlilik ve enerji verimliliğinin yanı sıra insan hakları ve işgücü sorumluluğu gibi konulardaki düzenlemelerden geçiyor. Uyum ayrıca yatırımcıları ilgilendiren bir konu. Yakın zamanda MIT’den elde edilen veriler, yatırımcıların uyumla bağlantılı risklerden gitgide çekindiğini gösteriyor. Yatırımcıların %44’ü, zayıf sürdürülebilirlik performansına sahip şirketleri elden çıkardıklarını belirtiyor.
3. Reaktiften proaktife
Günümüzde Nike, Coca-Cola, Telenor, IKEA, Siemens ve Nestlé gibi sürdürülebilirlik alanındaki öncü şirketlerden çoğu bu yola bir krizin sonucunda girdi. Örneğin Nike 1990’lar boyunca Endonezya gibi yerlerdeki işgücü uygulamaları yüzünden boykotlarla ve halkın öfkesiyle karşı karşıya kaldı, sonra gidişatı tersine çevirdi. 2005’te fabrikalarındaki şartları ve ücretlendirmeleri ortaya döken 108 sayfalık ayrıntılı bir raporla birlikte çalıştığı şirketlerin tümünün listesini yayımlayarak şeffaflığı sağlamak konusunda öncü oldu. Ayrıca özellikle Güney Asya’daki fabrikalarındaki geniş yankı uyandırmış sorunları kabul etti. Kriz anında sürdürülebilirliğin etkisini fark eden bu şirketlerin her biri daha proaktif sürdürülebilirlik stratejileri geliştirdi.
4. Ticari vakaları dahil ederek miktar belirtmek:
Tüm şirketler sürdürülebilirlik yatırımlarından aldıkları dönüşün niceliğini belirtmekte zorlanıyor. Uyum açısından bu dolambaçsız bir konu. Rekabetçi üstünlük alanları açısından ise şirketlerin sürdürülebilirliği ticari vakalarla ilişkilendirmesi gerekiyor. Bunu gerçekten yapanlarsa azınlıkta. Burada konu yine ‘ölçemediğin bir şeyi yönetemezsin’e geliyor. Sürdürülebilirliği sana sayısal olarak ne kattığını, ne kazandırdığını düzenli olarak takip etmek zorundasın.
5. Şeffaflık
Sürdürülebilirlik pratiklerini değerlendirmenin ve geliştirmenin bir ön koşulu. Şeffaflık olmadan muhakeme edemezsiniz, bu kadar basit. Şeffaflık, şirkette ve toplulukta açık bir ortamın performansı geliştireceği fikrine dayanıyor. Şirketlerin şeffaflığa erişmelerinin tek yolu tüm paydaşlarla yüksek seviyede bilgi paylaşımına, netliğe ve doğruluğa dayalı açık iletişim, ayrıca hataları kabul etmek ve pratikleri geliştirmek konusunda açıklık.
6. Yönetim kurulunu dahil etmek:
MIT tarafından yakın zamanda yapılan bir anketi yanıtlayanların %86’sı yönetim kurullarının sürdürülebilirlik konusunda aktif ve güçlü bir rol oynamaları gerektiği fikrine katılıyor. Oysa yalnızca %42’si kendi yönetim kurumlarının konuya önemli ölçüde dahil olduğunu belirtiyor. Yönetim kurulları çoğunlukla sivil toplum örgütleri, devletler ve uluslararası kuruluşlar gibi önemli paydaşlarla işbirliklerinde önemli rol oynuyor.
7. Ekosisteminizi dahil etmek:
Verimli sürdürülebilirlik pratikleri, özellikle de kriz çözmek ve daha geniş çözümleri şekillendirmek için işbirliğinin önemli olduğunu görüyoruz. MIT’den elde edilen veriye göre yöneticilerin %67’si sürdürülebilirliği, başarılı olmak için işbirliği gerektiren bir alan olarak görüyor.
8. Son olarak (ve en önemlisi) kurumu geniş anlamıyla dahil etmek:
Bunun bir örneği, 1/1/1 adlı hayırseverlik programıyla çevre örgütlerine ve yerel toplulukları destekleyen inisiyatiflere dahil olmaları için çalışanların kişisel becerilerini geliştiren salesforce.com. Bir diğer iyi örnek, kapsüllerinin sürdürülebilirliği etrafındaki tartışmaya cevaben işletmesinin her bir parçasının DNA’sına sürdürülebilirliği dahil eden Nespresso. Nespresso’nun bu amacı, Pozitif Kupa kampanyasıyla da bağlantılı. Nespresso’da alınan her kararda sürdürülebilirlik gözetiliyor. Şirket çevreye olumsuz etkisini azaltmak konusunda samimi görünüyor, alüminyum tedariklerini bile gözden geçiriyor.
Özetlemek gerekirse, sürdürülebilirlik oldukça zor, şirketlerin tekil çabalarının ötesinde bir öneme sahip. Buna rağmen büyük şirketlerin birçoğu geleceği düşünen sürdürülebilirlik politikaları geliştiriyor. Öyle görünüyor ki, sürdürülebilirlik kolay kolay ortadan kaybolmayacak devasa bir trend!
Kaynak:
https://www.imd.org/research-knowledge/articles/why-all-businesses-should-embrace-sustainability/
https://sustainability.mit.edu/
